Perrow
Las actividades que antes realizaban pequeños grupos informales o autónomos u organizaciones pequeñas ahora son absorbidas por grandes organizaciones. Así, éstas “forman” a la comunidad a través de dos maneras:
- Satélites de organizaciones económicas: organizaciones pequeñas que dependen de una grande de varios empleados.
- Sucursales de organizaciones no económicas (partidos, grupos religiosos).
Las grandes organizaciones de empleados son aquellas dentro de las cuales se ejecutan las actividades.
Las organizaciones pequeñas o pierden su autonomía o tienden a desaparecer.
Las causas que explican el fenómeno son:
- la dependencia salarial
- la externalización del costo de las actividades
- el desarrollo de una burocracia (la industrial): formalización, estandarización y especialización
Burocracia para el autor: dispositivo de control discreto de un poder sin precedentes, tan eficaz y efectivo que podría suplantar muchos de los controles que tenían otras fuentes, tales como la relación con la familia, la iglesia, el vecindario y la colectividad, eliminando la necesidad que tenía de ellos en las sociedades no organizativas y debilitando dichas instituciones.
No fue una invención demoníaca sino una solución para las elites que les dio un control sin precedentes pero imprevisto en la sociedad.
¿Era inevitable? Pensar en Marx y en Weber.
El discurso de la eficiencia se contrapone a las evidencias de la explotación (en el uso de trabajo, capital y recursos naturales).
La organización define las necesidades de la persona y se encarga del proceso de socialización.
Scott
Características duraderas
Las organizaciones funcionan como sistemas racionales, naturales y duraderos.
Racionales:
Ø funcionan orientados a la consecución de fines, objetivos específicos.
Ø Se inclinan por la formalización, vinculan la racionalidad formal a la racionalidad sustantiva.
Sistemas naturales:
Ø La supervivencia organizacional se convierte en un valor compartido.
Ø Las organizaciones moldean la escala, el ritmo y el patrón mediante el cual los individuos persiguen sus metas.
Sistemas abiertos:
Ø Poseen desarrollos endógenos y exógenos
Ø Tienen conexiones locales y no locales, verticales y horizontales
Ø Se relacionan con su ambiente: son influidas, permeadas y constituidas por los contextos
Características cambiantes
Existieron cambios trascendentales:
- en la naturaleza de los límites organizacionales (actores, relaciones, actividades y criterios normativos y legales)
- en las estrategias organizacionales (internalización –absorción o mapeo- y externalización –reducción de tamaño, dependencia de contratos o alianzas y no del propio sistema-)
- en las formas organizacionales (atendida por sus dueños, unitarias - especialización coordinada desde el centro- multidivisional, conglomerados, redes –empresas artesanales, distritos industriales, grandes empresas, alianzas estratégicas)
- en los componentes (puesto de trabajo, proyecto, jerarquías –verticales u horizontales)
- en la manera que concebimos las organizaciones (de una sustancialista –destaca las cosas o entidades- a una relacional o de proceso –actividades, rutinas, textos, relaciones, contratos carteras financieras)
Todas las características pueden aplicarse a organizaciones públicas o privadas. Han surgido una gama híbrida y de asociaciones muy diversa.
Merton
Un número cada vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que ser empleados. Para trabajar hay que tener instrumentos y equipos y de éstos sólo se dispone en la burocracia privada o pública. Se tiene que ser empleado de una burocracia para tener acceso a instrumentos a fin de trabajar para vivir. La burocratización trae la separación de los individuos de medios de producción.
La burocracia rehúye de la discusión pública de sus técnicas, aunque no a las orientaciones políticas.
Disfunciones:
Se destacan los logros y funciones positivas pero se desconocen las tensiones internas de las burocracias.
Veblen ofrece un concepto para describir los aspectos negativos de la burocracia: incapacidad adiestrada (psicosis profesional de Dewey o deformación profesional de Warnotte).
Actos basados en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados en el pasado con éxito que pueden resultar inadecuadas en nuevas circunstancias. La inflexibilidad de estos comportamientos dará desajustes en un ambiente modificado.
Psicosis profesional: como consecuencia de rutinas cotidianas, la gente adquiere antipatías, discriminaciones, preferencias, etc. Tales psicosis son exigencias de la organización al individuo en su papel profesional.
Toda acción puede juzgarse por lo que logra o lo que no logra. A Weber le interesan los logros de la burocracia: precisión, seguridad, eficacia. Ambivalencia. (Concepción instrumental de la acción). Pero, se pregunta Merton ¿cuáles son las limitaciones de las organizaciones destinadas a alcanzar las metas?
Para que la burocracia funcione, debe alcanzar una alta conformidad de los individuos con la organización. En consecuencia, se vuelve necesaria la disciplina. Ésta sólo puede ser eficaz si las normas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que impongan al individuo la devoción de sus deberes.
LA EFICACIA DE LA ESTRUCTURA SOCIAL DEPENDE DE INFUNDIR EN LOS PARTICIPANTES DEL GRUPO ACTITUDES Y SENTIMIENTOS APROPIADOS.
La acentuación de dichos sentimientos es, con frecuencia, más intenso de lo necesario. La adhesión a las reglas se transforma en un fin en sí mismo. Esto produce rigideces y una incapacidad para adaptarse rápidamente (formulismo o ritualismo, tecnicismo o papeleo).
Fuentes estructurales de superconformidad
Proceso:
Ø Las inadecuaciones de orientación se derivan de fuentes estructurales:
Ø Porque la burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas.
Ø Porque esta observancia lleva a hacerlas absolutas.
Ø Esto impide la rápida adaptación en circunstancias especiales no previstas
Ø Los mismos elementos que conducen a la eficacia general producen ineficacia en casos específicos.
LOS MISMOS DISPOSITIVOS QUE AUMENTAN LA PROBABILIDAD DE CONFORMIDAD LLEVAN AL SUPER-INTERÉS POR EL APEGO ESTRICTO A LOS REGLAMENTOS (tecnicismo, timidez, conservadurismo).
Esto se produce por la importancia de los medios (que desplazan a las metas).
Otro rasgo: espíritu de cuerpo.
Los funcionarios tienen la sensación de un destino común. Defienden sus intereses y no sirven a la clientela. No son sólo intereses creados (debate con Parsons). Los funcionarios se identifican sentimentalmente con su modo de vida.
Puede producirse un proceso de santificación (en contraposición a la secularización). Mediante la dependencia emocional se producen prerrogativas que implican actitudes de legitimidad moral.
La despersonalización juega un papel importante en la incapacidad adiestrada. Desconocen los casos individuales. La burocracia toma en cuenta la conducta estereotipada.
La estructura burocrática determina que el burócrata actúe como representante del poder y prestigio de toda la estructura. Acude a ciertos empleados y trata de determinada manera a la clientela. De allí que puedan provocarse situaciones de nepotismo o favoritismo cuando las relaciones personalizadas sustituyen a las impersonales.
LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA DE GRUPO SECUNDARIA DESTINADA A LLEVAR A CABO CIERTAS ACTIVIDADES QUE NO PUEDEN SER SATISFACTORIAMENTE REALIZADAS A BASE DE CRITERIOS DE UN GRUPO PRIMARIO.
Por ello, la conducta que va contra las normas son objeto de desaprobación sentimentalizada (Intrusión de actitudes de grupo primario cuando se requieren institucionalmente actitudes de grupo secundario).
Crozier
Está interesado en desarrollar un modelo de régimen burocrático que pueda abarcar los casos de reacciones ante el cambio.
Régimen burocrático de organización: todo sistema organizativo en que el circuito de errores –informaciones – correcciones funcione mal y por ello mismo no existe rectificación ni adaptación rápida de los planes de actividad según los errores cometidos (calidad!!!).
ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA SERÁ LA QUE NO LLEGUE A CORREGIRSE EN FUNCIÓN DE SUS ERRORES.
Rasgos esenciales de la rigidez de las conductas:
- la extensión de las reglas impersonales
- la centralización de las decisiones
- el aislamiento de cada estrato o categoría jerárquica
- el acrecentamiento de la presión del grupo sobre el individuo
- el desarrollo de las relaciones de poder paralelas alrededor de zonas de incertidumbre.
Un régimen de organización burocrático es un sistema cuyo equilibrio descansa en la existencia de una serie de círculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir del clima de impersonalidad y centralización. (Reanudando la discusión de Merton sobre el desplazamiento de los fines). No debería explicarse por la rigidez de la personalidad humana sino y sobre todo por el asilamiento de los diversos estratos en competencia.
La rigidez con que se determina el contenido de tareas, relaciones entre tareas y red de relaciones humanas necesaria para su cumplimiento, hacen difícil la comunicación de los grupos entre sí y con el mundo circundante. Las dificultades que de ello resulta, en lugar de imponer la modificación del modelo, son usadas por los individuos y los grupos para mejorar su posición en la lucha por el poder de la organización.
Tal conducta provoca nuevas presiones en pro de la centralización y la impersonalidad, pues ofrecen la única solución visible para contrarrestar y neutralizar los abusivos privilegios de aquellos individuos o grupo que las han adquirido en circunstancias anteriores.
Este esquema no se funda en las reacciones pasivas del factor humano sino en la índole activa del agente humano que busca en toda ocasión sacar partido de todos los medios de que pueda disponer. (Pone en primer plano, esta definición, de la elección racional de los individuos antes que los sentimientos).
El problema del cambio:
El análisis funcional (Merton) solo pudo desmontar su mecanismo, falta comprender el significado de su rutina.
Un sistema burocrático no admite el cambio a menos que se hallan desarrollado disfunciones tan graves que no pueda hacerles frente. La rigidez no puede mantenerse más allá de ciertos límites.
La resistencia al cambio es uno de los problemas, el otro es cómo una organización se adapta. Los cambios, por lógica, deben surgir de arriba abajo y de modo universal.
Para que sobrevenga un cambio, la organización debe estar a punto de desestabilizarse.
Todo cambio es para la organización una crisis necesaria y sentida por los que la sufren. Los estudios se ocupan normalmente de los períodos de rutina pero las crisis son un elemento distintivo e inevitable, son el único medio de llegar a reajustes impostergables y juegan un rol imprescindible en su desarrollo.
El burocrático es también un sistema DEMASIADO RÍGIDO COMO PARA ADAPTARSE A LAS TRANSFORMACIONES QUE LA ACELERADA EVOLUCIÓN DE LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES HACE CADA VEZ MÁS NECESARIAS SIN SUFRIR CRISIS.
La personalidad burocrática:
Ritualismo versus conformismo, retirada y rebelión. Como si la burocracia constituyera un tipo especial de acción: aquella que da prioridad a los medios sobre los fines. Pero esta mirada es insuficiente: fija su atención en la división de tareas y en la formación.
Este esquema responde poco a las organizaciones modernas donde el grupo es capaz de crear su propia estrategia y en las que el cambio se conserva como elemento central del juego. Así, el ritualismo debe verse como el resultado de un instrumento para que el grupo preserve su libertad de acción (es un procedimiento útil en la lucha de poder).
Otra categoría que no analiza Merton es la sumisión: el individuo que sabe de antemano que no puede esperar recompensas con su esfuerzo reacciona disminuyendo su empeño y ligándose lo menos posible a la organización. La retirada, por lo general, encuentra resistencias en el grupo porque en general no permiten a sus miembros refugiarse en dicha actitud, a menos que como grupo estén en condiciones de inferioridad.
La innovación no falta en el régimen burocrático. Pero no puede interesar a todos porque las oportunidades de cambio no pueden presentarse más que para los de arriba y existen barreras para competir por las categorías directivas en ese terreno. Por ello, los funcionarios se vuelven ritualistas celosos del poder que tienen a su cargo.
La libertad y margen de iniciativa reservados solo a la gran figura innovadora del prefecto, suponen la existencia de funcionarios inferiores imbuidos en el ritualismo, docilidad y timidez. Los que están en la cúpula de la pirámide disponen de un poder discrecional, mientras que los de abajo son poleas transmisoras.
En síntesis, de las personalidades burocráticas se destacan dos parejas de oposiciones:
- la sumisión-rebelión que caracteriza las situaciones de crisis e innovación
- conservatismo-idealismo, correspondiente a los sectores y períodos dominados por la rutina.
El fenómeno burocrático parece responder al equilibrio que se establece entre el tipo de control social para mantener la organización como un sistema en movimiento y las reacciones del grupo humano que le está sujeto. Estas variables dependen de normas culturales de la sociedad circundante y de las posibilidades técnicas de que se disponga para disminuir la incertidumbre en la acción social.
¿Pero por qué los hombres han elegido a pesar de la condenación de los reformadores?
Los miembros de una organización adoptan actitudes ambiguas: siguen una inclinación natural que los lleva a querer controlar su propio entorno pero tienen miedo de participar sin perder su propia autonomía.
Es más fácil preservar la propia independencia cuando se mantiene aparte de la responsabilidad de decidir que cuando se acepta participar en el debate.
Por ello, un sistema burocrático ofrece a los individuos una feliz combinación de independencia y seguridad. Si bien, un régimen burocrático implica cierta dosis de participación forzosa (colaboración en la aplicación de las decisiones).
Lo que los burócratas ganan en seguridad, pierden en realismo.
