INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Ciclo de Ciencias Sociales

1er Cuatrimestre de 2014

Prof. María Pía Vallarino

Objetivos del curso

Comúnmente, se dice que no hay mejor práctica que una buena teoría. Ciertamente, en ciencias sociales, la teoría ofrece intentos explicativos e interpretativos acerca de los procesos históricos y de los hechos de los cuales somos parte – voluntaria e involuntariamente--, por lo que este curso apunta a recoger las principales discusiones teóricas acerca de las organizaciones, desde una perspectiva fundamentalmente sociológica. Resultaría difícil ordenar nítidamente los múltiples sucesos de las organizaciones en las que participamos diariamente sin un cuerpo de conceptos, relativamente articulados, de naturaleza más abstracta.

En consecuencia, el curso intenta introducir a los y las estudiantes en algunas de las reflexiones más importantes sobre el papel de las organizaciones en la sociedad capitalista actual. Al final del curso, habrán ganado una visión panorámica de los conceptos disponibles a fin de comprender algunas de las cualidades organizacionales más frecuentes, como la estructura y acción organizacional, las redes, los mecanismos de control, los procesos de segregación y desigualdad organizacional, la cultura organizacional, la jerarquía, la vigilancia y la rutinización, entre otros.

Metodología de trabajo

El curso es cuatrimestral y nos encontraremos todos los viernes durante cuatro horas. Las clases combinarán un abordaje teórico con otro más bien práctico, para lo cual se realizarán diferentes propuestas que involucrarán la exposición de la docente pero también la participación activa de los y las estudiantes. Asimismo, se recurrirá a algunos recursos didácticos que requerirán un mayor compromiso (en el caso de que suponga literatura o material audiovisual extra) y de algunos colaboradores invitados con los que la cátedra podrá recurrir a fin de conocer algunos aspectos del funcionamiento de las organizaciones en la actualidad.

Modalidad de evaluación

Régimen de aprobación del curso

La materia adopta un régimen de promoción que reúne dos requisitos.

· El primer requisito consiste en obtener una nota mínima que debe ser siete (7) en cada una de la dos evaluaciones parciales del curso.

· El segundo requisito es haber aprobado las materias correlativas correspondientes. Quienes no hayan aprobado las materias correlativas correspondientes no pueden promocionar.

Quienes no lleguen a obtener un mínimo de 7 puntos en cada uno de los parciales deberán rendir un examen final con fecha posterior a la culminación del curso que será fijado administrativamente.

Solamente podrán rendir el examen final quienes obtengan un mínimo de cuatro (4) en cada una de las evaluaciones parciales a efectos de aprobar el curso y calificar para el examen final.

Quienes no lleguen a un mínimo de cuatro (4) en cada parcial deberán cursar nuevamente la materia. Se prevé un recuperatorio para cada parcial.

Evaluaciones

Hay dos evaluaciones parciales: el primer parcial consiste en un examen presencial a libro cerrado; el segundo implicará realizar una monografía abordando el caso de una organización conocida por el/la estudiante a la luz de los conceptos abordados en toda la materia.

Módulo I: Introducción. Una mirada histórica

¿Qué son las organizaciones? ¿Cuál es su origen y cómo se han modificado a lo largo del tiempo? ¿Podemos decir que las organizaciones son manifestaciones de procesos sociales más amplios? ¿Qué recorrido han realizado distintas perspectivas teóricas al respecto?

Estos interrogantes nos sumergen en la discusión acerca de la relación entre teoría y práctica y más indirectamente en la historia de la producción de las ideas; cuestionamientos desafiantes a la hora de afrontar la tarea del conocimiento profundo sobre el estudio de las organizaciones.

Perrow, Charles (1992). “Una sociedad de organizaciones”, REIS, Revista Española de Investigaciones Sociológicas, Núm. 59: 19 – 55.

(http://www.reis.cis.es/REIS/jsp/REIS.jsp?opcion=articulo&ktitulo=844.0&autor=CHARLES%20PERROW)

Beltrán, Miguel. (1988). “La legitimidad en las organizaciones”, REIS, Revista Española de Investigaciones Sociológicas, Núm. 43: 125 – 155.

(http://www.reis.cis.es/REIS/jsp/REIS.jsp?opcion=articulo&ktitulo=551&autor=MIGUEL+BELTR%C1N).

Bauman, Zigmunt (1999). Capítulo 2: Guerras por el espacio: informe de una carrera y Capítulo 5: Ley global, ordenes locales. Globalización. Consecuencias humanas. Fondo de Cultura Económica, Brasil.

Módulo II: Algunas visiones clásicas

Analizar a las organizaciones en la actualidad desde un punto de vista científico es posible gracias al debate de diversos autores que han recorrido diferentes preocupaciones dentro de un mismo conjunto de problemas a lo largo del tiempo. Debemos entonces comenzar por conocer los aportes de quienes han marcado algunos hitos fundantes a través de los cuales ha girado el acervo teórico que se ha desarrollado hasta nuestros días.

Sin olvidar que toda selección es también producto de una disputa de poder, dentro del campo intelectual en este caso, y arbitraria (impuesto por el límite temporal), exploraremos algunas visiones consideradas clásicas en el estudio de las organizaciones.

Weber, Max (1999). Introducción. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Editorial Península, Barcelona.

Weber, Max. (1984). Capítulo III: Los tipos de dominación. Economía y Sociedad. Fondo de Cultura Económica, México.

Taylor, Frederick W. (1953). Capítulo I: Los fundamentos del management científico. Principios de Administración Científica, El Ateneo, Buenos Aires.

Marx, Karl (1985). “El trabajo enajenado”. Manuscritos de economía y filosofía. Alianza editorial, Madrid.

Lindblom, Charles (1996), Capítulo 3: “La ciencia del salir del paso”. En Aguilar Villanueva, Luis. “La hechura de las Políticas”. Miguel Angel Porrúa Librero-Editor, México.

Merton, Robert K. (1964). Capítulo VIII: Estructura burocrática y personalidad. Teoría y estructura sociales. Fondo de Cultura Económica, México.

Módulo III: Algunas visiones críticas y contemporáneas

Las bases de la conceptualización de la burocracia, sentada en la teoría weberiana, fueron ampliamente discutidas a través del desarrollo del pensamiento sociológico. Pero no solamente surgieron como producto de dar continuidad al debate sobre la naturaleza, funcionamiento y procesos que atraviesan las organizaciones, sino también como consecuencia de los cambios en el campo de la teoría social.

Es así como la sociología de las organizaciones se nutre de diversas perspectivas que abordaron la cuestión del poder de manera sustancial al tiempo que reflejan los esfuerzos por sortear la dicotomía actor/estructura.

Crozier, Michel (1969). El fenómeno burocrático, 54-106 (Vol. II). Amorrortu, Buenos Aires.

Foucault, Michel (2009). Capítulo III. Disciplina. “El Panoptismo”. Vigilar y castigar. Nacimiento de la prisión. Siglo XXI Editores, Buenos Aires.

Di Maggio, Paul J. y Walter W. Powell (2001). Retorno a la jaula de hierro: el isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos organizacionales. El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional. Fondo de Cultura Económica, México.

Bourdieu, Pierre (1990). Algunas propiedades de los campos. Sociología y Cultura. Pág. 135 a 142. Editorial Grijalbo, Buenos Aires.

Morin, Edgar. (1996). Parte 2: El diseño y el designio complejos. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa, Barcelona.

Módulo IV: Las organizaciones en la actualidad

La sociología se preocupa centralmente por las problemáticas del presente. Son aquellas que interesan a los individuos, grupos y/o comunidades en la actualidad y por tanto a nosotros como estudiosos e investigadores de las ciencias sociales. Se recuperarán varios ámbitos que los autores antes vistos nos han proporcionado como escenarios para pensar los distintos conceptos relacionados al estudio de las organizaciones. Es el caso del mundo del trabajo y la empresa, las organizaciones partidarias y estatales, y las organizaciones de la sociedad civil. Podremos, así, recorrer los conceptos propios del campo de la sociología de las organizaciones -como la jerarquía, la disciplina, el poder, la división del trabajo, entre otros- al tiempo que analizamos a las organizaciones en sus desafíos, problemas, cambios y continuidades de hoy.

Módulo IV. a. Los cambios en el mundo del trabajo y de la empresa

Gorz, André (2003), Capítulo 2: Últimos avatares del trabajo. Miserias del Presente y Riquezas de lo Posible. Paidós, Buenos Aires.

Lahrea Sánchez, Arturo (2004), “La participación de los trabajadores en la calidad total: nuevos dispositivos disciplinarios de la organización del trabajo”, REIS, Revista Española de Investigaciones Sociológicas Núm. 106: 63 - 101.

(http://www.reis.cis.es/REISWeb/PDF/REIS_067_05.pdf)

Módulo IV. b. Estado y partidos políticos

Levitsky, Steven (2005), Capítulo I: La adaptación de los partidos de base sindical en la era neoliberal: reformulación del papel de las organizaciones partidarias. La transformación del justicialismo. Del partido sindical al partido clientelista, 1983-1999. Buenos Aires: Siglo XXI.

Borner, Jutta; Caminotti, Mariana; Marx, Jutta; y Rodríguez Gustá, Ana Laura (2009), Capítulo 3: El Congreso Argentino: ¿una organización generizada. Ideas, presencia y jerarquías. Claroscursos de la igualdad de género en el Congreso nacional. Buenos Aires: Prometeo (http://www.undp.org.ar/pnud.html; entrar en “Publicaciones”).

Evans, Peter (1996) “El estado como problema y como solución”. En: Desarrollo Económico 35 (140): 529–562.

Módulo IV. c. Organización social y territorio

Wacquant, Loïc (2001). Capítulo 3: Parias urbanos: Estigma y división en el gueto norteamericano y la periferia urbana francesa. Parias urbanos. Marginalidad en la ciudad a comienzos del milenio. Mantantial, Buenos Aires.

Merklen, Denis (1997). Capítulo 5: Con los pies en la tierra: la inscripción territorial de las clases populares –en Argentina y otros lugares-. Pobres ciudadanos. Las clases populares en la era democrática (Argentina 1983-2003). Editorial Gorla, Buenos Aires.

Sassen, Saskia (2007). Capítulo 3: Ciudades globales: la recuperación del lugar y las prácticas sociales. Una sociología de la globalización. Katz Editores, Buenos Aires.

Cronograma de clases y lecturas

Clase 1. Viernes 21 de marzo: Perrow, Beltrán y Bauman

Clase 2. Viernes 28 de marzo: Weber y Weber

Clase 3. Viernes 4 de abril: Marx, Taylor y Foucault

Clase 4. Viernes 11 de abril: Lindblom, Merton y Crozier

Clase 5. Viernes 25 de abril: Di Maggio y Powel, Bourdieu y Morin

Clase 6. Viernes 9 de mayo de abril: Repaso, lecturas demoradas y explicación acerca de la dinámica del parcial.

Clase 7. Viernes 16 de mayo: Primer parcial

Clase 8. Viernes 23 de mayo: Entrega de notas y recuperatorio del primer parcial. Gorz y Lahrea Sánchez

Clase 9. Viernes 30 de mayo: Levitsky, Borner et. al. y Evans

Clase 10. Viernes 6 de junio: Wacquant, Merklen y Sassen

Clase 11. Viernes 13 de junio: Segundo parcial

Clase 12. Viernes 27 de junio: Recuperatorio segundo parcial

Clase 13. Viernes 4 de julio: Entrega de notas y firma de libretas

domingo, 26 de junio de 2011

Apuntes. Scott, Perrow, Merton, Crozier

Perrow

Las actividades que antes realizaban pequeños grupos informales o autónomos u organizaciones pequeñas ahora son absorbidas por grandes organizaciones. Así, éstas “forman” a la comunidad a través de dos maneras:

  • Satélites de organizaciones económicas: organizaciones pequeñas que dependen de una grande de varios empleados.
  • Sucursales de organizaciones no económicas (partidos, grupos religiosos).

Las grandes organizaciones de empleados son aquellas dentro de las cuales se ejecutan las actividades.

Las organizaciones pequeñas o pierden su autonomía o tienden a desaparecer.

Las causas que explican el fenómeno son:

  • la dependencia salarial
  • la externalización del costo de las actividades
  • el desarrollo de una burocracia (la industrial): formalización, estandarización y especialización

Burocracia para el autor: dispositivo de control discreto de un poder sin precedentes, tan eficaz y efectivo que podría suplantar muchos de los controles que tenían otras fuentes, tales como la relación con la familia, la iglesia, el vecindario y la colectividad, eliminando la necesidad que tenía de ellos en las sociedades no organizativas y debilitando dichas instituciones.

No fue una invención demoníaca sino una solución para las elites que les dio un control sin precedentes pero imprevisto en la sociedad.

¿Era inevitable? Pensar en Marx y en Weber.

El discurso de la eficiencia se contrapone a las evidencias de la explotación (en el uso de trabajo, capital y recursos naturales).

La organización define las necesidades de la persona y se encarga del proceso de socialización.

Scott

Características duraderas

Las organizaciones funcionan como sistemas racionales, naturales y duraderos.

Racionales:

Ø funcionan orientados a la consecución de fines, objetivos específicos.

Ø Se inclinan por la formalización, vinculan la racionalidad formal a la racionalidad sustantiva.

Sistemas naturales:

Ø La supervivencia organizacional se convierte en un valor compartido.

Ø Las organizaciones moldean la escala, el ritmo y el patrón mediante el cual los individuos persiguen sus metas.

Sistemas abiertos:

Ø Poseen desarrollos endógenos y exógenos

Ø Tienen conexiones locales y no locales, verticales y horizontales

Ø Se relacionan con su ambiente: son influidas, permeadas y constituidas por los contextos

Características cambiantes

Existieron cambios trascendentales:

  1. en la naturaleza de los límites organizacionales (actores, relaciones, actividades y criterios normativos y legales)
  2. en las estrategias organizacionales (internalización –absorción o mapeo- y externalización –reducción de tamaño, dependencia de contratos o alianzas y no del propio sistema-)
  3. en las formas organizacionales (atendida por sus dueños, unitarias - especialización coordinada desde el centro- multidivisional, conglomerados, redes –empresas artesanales, distritos industriales, grandes empresas, alianzas estratégicas)
  4. en los componentes (puesto de trabajo, proyecto, jerarquías –verticales u horizontales)
  5. en la manera que concebimos las organizaciones (de una sustancialista –destaca las cosas o entidades- a una relacional o de proceso –actividades, rutinas, textos, relaciones, contratos carteras financieras)

Todas las características pueden aplicarse a organizaciones públicas o privadas. Han surgido una gama híbrida y de asociaciones muy diversa.

Merton

Un número cada vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que ser empleados. Para trabajar hay que tener instrumentos y equipos y de éstos sólo se dispone en la burocracia privada o pública. Se tiene que ser empleado de una burocracia para tener acceso a instrumentos a fin de trabajar para vivir. La burocratización trae la separación de los individuos de medios de producción.

La burocracia rehúye de la discusión pública de sus técnicas, aunque no a las orientaciones políticas.

Disfunciones:

Se destacan los logros y funciones positivas pero se desconocen las tensiones internas de las burocracias.

Veblen ofrece un concepto para describir los aspectos negativos de la burocracia: incapacidad adiestrada (psicosis profesional de Dewey o deformación profesional de Warnotte).

Actos basados en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados en el pasado con éxito que pueden resultar inadecuadas en nuevas circunstancias. La inflexibilidad de estos comportamientos dará desajustes en un ambiente modificado.

Psicosis profesional: como consecuencia de rutinas cotidianas, la gente adquiere antipatías, discriminaciones, preferencias, etc. Tales psicosis son exigencias de la organización al individuo en su papel profesional.

Toda acción puede juzgarse por lo que logra o lo que no logra. A Weber le interesan los logros de la burocracia: precisión, seguridad, eficacia. Ambivalencia. (Concepción instrumental de la acción). Pero, se pregunta Merton ¿cuáles son las limitaciones de las organizaciones destinadas a alcanzar las metas?

Para que la burocracia funcione, debe alcanzar una alta conformidad de los individuos con la organización. En consecuencia, se vuelve necesaria la disciplina. Ésta sólo puede ser eficaz si las normas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que impongan al individuo la devoción de sus deberes.

LA EFICACIA DE LA ESTRUCTURA SOCIAL DEPENDE DE INFUNDIR EN LOS PARTICIPANTES DEL GRUPO ACTITUDES Y SENTIMIENTOS APROPIADOS.

La acentuación de dichos sentimientos es, con frecuencia, más intenso de lo necesario. La adhesión a las reglas se transforma en un fin en sí mismo. Esto produce rigideces y una incapacidad para adaptarse rápidamente (formulismo o ritualismo, tecnicismo o papeleo).

Fuentes estructurales de superconformidad

Proceso:

Ø Las inadecuaciones de orientación se derivan de fuentes estructurales:

Ø Porque la burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas.

Ø Porque esta observancia lleva a hacerlas absolutas.

Ø Esto impide la rápida adaptación en circunstancias especiales no previstas

Ø Los mismos elementos que conducen a la eficacia general producen ineficacia en casos específicos.

LOS MISMOS DISPOSITIVOS QUE AUMENTAN LA PROBABILIDAD DE CONFORMIDAD LLEVAN AL SUPER-INTERÉS POR EL APEGO ESTRICTO A LOS REGLAMENTOS (tecnicismo, timidez, conservadurismo).

Esto se produce por la importancia de los medios (que desplazan a las metas).

Otro rasgo: espíritu de cuerpo.

Los funcionarios tienen la sensación de un destino común. Defienden sus intereses y no sirven a la clientela. No son sólo intereses creados (debate con Parsons). Los funcionarios se identifican sentimentalmente con su modo de vida.

Puede producirse un proceso de santificación (en contraposición a la secularización). Mediante la dependencia emocional se producen prerrogativas que implican actitudes de legitimidad moral.

La despersonalización juega un papel importante en la incapacidad adiestrada. Desconocen los casos individuales. La burocracia toma en cuenta la conducta estereotipada.

La estructura burocrática determina que el burócrata actúe como representante del poder y prestigio de toda la estructura. Acude a ciertos empleados y trata de determinada manera a la clientela. De allí que puedan provocarse situaciones de nepotismo o favoritismo cuando las relaciones personalizadas sustituyen a las impersonales.

LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA DE GRUPO SECUNDARIA DESTINADA A LLEVAR A CABO CIERTAS ACTIVIDADES QUE NO PUEDEN SER SATISFACTORIAMENTE REALIZADAS A BASE DE CRITERIOS DE UN GRUPO PRIMARIO.

Por ello, la conducta que va contra las normas son objeto de desaprobación sentimentalizada (Intrusión de actitudes de grupo primario cuando se requieren institucionalmente actitudes de grupo secundario).

Crozier

Está interesado en desarrollar un modelo de régimen burocrático que pueda abarcar los casos de reacciones ante el cambio.

Régimen burocrático de organización: todo sistema organizativo en que el circuito de errores –informaciones – correcciones funcione mal y por ello mismo no existe rectificación ni adaptación rápida de los planes de actividad según los errores cometidos (calidad!!!).

ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA SERÁ LA QUE NO LLEGUE A CORREGIRSE EN FUNCIÓN DE SUS ERRORES.

Rasgos esenciales de la rigidez de las conductas:

  1. la extensión de las reglas impersonales
  2. la centralización de las decisiones
  3. el aislamiento de cada estrato o categoría jerárquica
  4. el acrecentamiento de la presión del grupo sobre el individuo
  5. el desarrollo de las relaciones de poder paralelas alrededor de zonas de incertidumbre.

Un régimen de organización burocrático es un sistema cuyo equilibrio descansa en la existencia de una serie de círculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir del clima de impersonalidad y centralización. (Reanudando la discusión de Merton sobre el desplazamiento de los fines). No debería explicarse por la rigidez de la personalidad humana sino y sobre todo por el asilamiento de los diversos estratos en competencia.

La rigidez con que se determina el contenido de tareas, relaciones entre tareas y red de relaciones humanas necesaria para su cumplimiento, hacen difícil la comunicación de los grupos entre sí y con el mundo circundante. Las dificultades que de ello resulta, en lugar de imponer la modificación del modelo, son usadas por los individuos y los grupos para mejorar su posición en la lucha por el poder de la organización.

Tal conducta provoca nuevas presiones en pro de la centralización y la impersonalidad, pues ofrecen la única solución visible para contrarrestar y neutralizar los abusivos privilegios de aquellos individuos o grupo que las han adquirido en circunstancias anteriores.

Este esquema no se funda en las reacciones pasivas del factor humano sino en la índole activa del agente humano que busca en toda ocasión sacar partido de todos los medios de que pueda disponer. (Pone en primer plano, esta definición, de la elección racional de los individuos antes que los sentimientos).

El problema del cambio:

El análisis funcional (Merton) solo pudo desmontar su mecanismo, falta comprender el significado de su rutina.

Un sistema burocrático no admite el cambio a menos que se hallan desarrollado disfunciones tan graves que no pueda hacerles frente. La rigidez no puede mantenerse más allá de ciertos límites.

La resistencia al cambio es uno de los problemas, el otro es cómo una organización se adapta. Los cambios, por lógica, deben surgir de arriba abajo y de modo universal.

Para que sobrevenga un cambio, la organización debe estar a punto de desestabilizarse.

Todo cambio es para la organización una crisis necesaria y sentida por los que la sufren. Los estudios se ocupan normalmente de los períodos de rutina pero las crisis son un elemento distintivo e inevitable, son el único medio de llegar a reajustes impostergables y juegan un rol imprescindible en su desarrollo.

El burocrático es también un sistema DEMASIADO RÍGIDO COMO PARA ADAPTARSE A LAS TRANSFORMACIONES QUE LA ACELERADA EVOLUCIÓN DE LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES HACE CADA VEZ MÁS NECESARIAS SIN SUFRIR CRISIS.

La personalidad burocrática:

Ritualismo versus conformismo, retirada y rebelión. Como si la burocracia constituyera un tipo especial de acción: aquella que da prioridad a los medios sobre los fines. Pero esta mirada es insuficiente: fija su atención en la división de tareas y en la formación.

Este esquema responde poco a las organizaciones modernas donde el grupo es capaz de crear su propia estrategia y en las que el cambio se conserva como elemento central del juego. Así, el ritualismo debe verse como el resultado de un instrumento para que el grupo preserve su libertad de acción (es un procedimiento útil en la lucha de poder).

Otra categoría que no analiza Merton es la sumisión: el individuo que sabe de antemano que no puede esperar recompensas con su esfuerzo reacciona disminuyendo su empeño y ligándose lo menos posible a la organización. La retirada, por lo general, encuentra resistencias en el grupo porque en general no permiten a sus miembros refugiarse en dicha actitud, a menos que como grupo estén en condiciones de inferioridad.

La innovación no falta en el régimen burocrático. Pero no puede interesar a todos porque las oportunidades de cambio no pueden presentarse más que para los de arriba y existen barreras para competir por las categorías directivas en ese terreno. Por ello, los funcionarios se vuelven ritualistas celosos del poder que tienen a su cargo.

La libertad y margen de iniciativa reservados solo a la gran figura innovadora del prefecto, suponen la existencia de funcionarios inferiores imbuidos en el ritualismo, docilidad y timidez. Los que están en la cúpula de la pirámide disponen de un poder discrecional, mientras que los de abajo son poleas transmisoras.

En síntesis, de las personalidades burocráticas se destacan dos parejas de oposiciones:

  1. la sumisión-rebelión que caracteriza las situaciones de crisis e innovación
  2. conservatismo-idealismo, correspondiente a los sectores y períodos dominados por la rutina.

El fenómeno burocrático parece responder al equilibrio que se establece entre el tipo de control social para mantener la organización como un sistema en movimiento y las reacciones del grupo humano que le está sujeto. Estas variables dependen de normas culturales de la sociedad circundante y de las posibilidades técnicas de que se disponga para disminuir la incertidumbre en la acción social.

¿Pero por qué los hombres han elegido a pesar de la condenación de los reformadores?

Los miembros de una organización adoptan actitudes ambiguas: siguen una inclinación natural que los lleva a querer controlar su propio entorno pero tienen miedo de participar sin perder su propia autonomía.

Es más fácil preservar la propia independencia cuando se mantiene aparte de la responsabilidad de decidir que cuando se acepta participar en el debate.

Por ello, un sistema burocrático ofrece a los individuos una feliz combinación de independencia y seguridad. Si bien, un régimen burocrático implica cierta dosis de participación forzosa (colaboración en la aplicación de las decisiones).

Lo que los burócratas ganan en seguridad, pierden en realismo.